​齐民思38度价格多少 38度齐民思酒多少钱一瓶

齐民思38度价格多少  38度齐民思酒多少钱一瓶

齐民思38度是一款烈性白酒，价格一般在200元左右。具体价格也会受到不同地区、不同销售渠道、不同年份等因素的影响。总的来说，齐民思38度的价格在市面上算是中等偏上的水平，而且由于其口感独特、酒质优良，所以备受消费者青睐。对于爱好酒文化且对价格不太敏感的朋友们，不妨尝试一下这款齐民思38度。

一：齐民思38度价格多少

从平台上可以查到，这款酒的价格，目前是80块钱左右

二：齐民思38度浓香型白酒

齐民思38度价格参考：

浓香型齐民思38度价格 146元;

清香型齐民思38度2500ML价格 138元;

陈酿30年500ml齐民思38度价格 469元;

原浆酒38度2000ml齐民思价格 198元;

38度500ml齐民思价格 128元;

38度2500ml清香型齐民思价格 30元;

纯粮原浆齐民思38度价格 28元;

齐民思38度125ml价格 198元;

原浆2500ml齐民思38度价格 30元;

齐民思38度450ml价格 69元。

三：38度齐民思酒多少钱一瓶

在改革开放四十多年来，我国诞生了很多伟大的企业，也有很多企业折戟沉沙。

在这些企业里面，有的可怜，有的可恨；而更多的，是可惜。

细读《大败局》，总结败北主要原因，以飨读者。

一、产权不清晰

1、华晨汽车

①资本市场长袖善舞

仰融通过一系列让人眼花缭乱的操作，使沈阳金杯成为第一家在美国上市的中国国有企业。他将一个有中央银行背景而性质又是非官方的非营利性组织的基金会，作为上市公司的主要股东，实在是一个非常奇妙的构思。它既可以激发投资商无限的想象空间，又不会对实际运营造成影响，这可谓是华晨上市一案中最为精妙和关键性的一招。然而，10年之后，正是这精妙的设计最终造成了一代枭雄仰融的出局。

②品牌打造双管齐下

仰融在自主品牌的打造上实行的是双轨并行的战略。一方面，通过委托设计、自身滚动积累的方式培育核心研发能力。另一方面，打破常规的合作模式，同世界级别的多个汽车公司寻求不同形式和内容的合作。2001年，仰融与英国著名汽车公司罗孚最终达成的协议是：双方合资建厂，中方以土地、厂房等投入，占51%股份；罗孚方面投入产品、技术和设备。

③产权之争无奈出走

在与罗孚相关协议都签署好之后，仰融犯下了一个让他懊悔终身的决定：他决定把罗孚项目放到浙江省的宁波市。

在辽宁省和沈阳市政府看来，仰融这次是想“趁乱溜走”了。双方谈判在2002年春节后破裂后，省政府工作小组进驻华晨，开始全面清查、核查、接收华晨资产。5月，仰融出走美国。

④“中华”之梦惜然流产

此时的华晨如一块拼到一半突然被篡改了主题的图板，进退失据。选择留任的仰融时期的“四大金刚”并没有表现出令人信服的运营管理能力。2004年，华晨中国的利润从3年前的9亿元下降到4860万元，在重整乏力的情况下，“四大金刚”分别于2003年和2004年两次抛售手中的企业股权套现3.3亿港元。消息被曝光后，“华晨系”股价一泻千里。2005年上半年，华晨汽车发布亏损报告，半年报亏3亿元。

2、健力宝饮料

①挂钩奥运一炮而红

1984年，三水酒厂厂长李经纬，推出了一款新产品——健力宝。当年6月，健力宝成为中国奥运代表团的首选饮料。奥运会上的成功，极大地激发了全民的热情和民族自豪感，作为中国奥运代表团的首选饮料，健力宝也获得了难以想象的

魔水效应、售价较高、无人竞争，这些因素形成的综合结果是：在10多年的时间里，健力宝一直是中国销售效益最好、持续销量最稳定的饮料品种之一，国内几乎所有的饮料经销商都靠健力宝赚到了大钱。这也是为什么它在日后溃不成军的时候，仍然有很多经销商愿意自掏腰包出手拯救它。

②产权之争失去信任

1997年，健力宝广州大厦落成，李经纬把总部迁到了广州。此时，李经纬与三水市政府的关系已严重恶化。1999年，与李经纬有交情的市政府完成了换届，最后一层温情的面纱也被撕开。

2001年7月，三水市政府为健力宝召开了转制工作联席会议，会议决定卖掉健力宝，但是绝不能卖给李经纬团队。

③改弦更张企业沉沦

在处置国有企业产权的时候，握有生杀大权的地方政府出于对经营层的极端不信任，转而试图从外部寻找产权改造路径，使得国有资产成为跨国公司和资本经营者们争相追逐的猎物。在这个过程中，对现有经营层的无情排斥与对外来力量的盲目信任，形成了鲜明的对比。如果说管理层收购因为缺少透明的操作流程会产生国有资产流失及不公平现象的话，那么健力宝式的改造途径则产生了更大的经营风险和交易的灰色性。

二、盲目多元化

1、三九集团

①专业立业草创天下

赵新先原为广州第一军医大学下属南方医院的药局主任。1985年，他受命到深圳笔架山创办南方药厂。

到1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，居全国500 家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高赢利最好的中药企业。1989年前后，赵新先一口气推出壮骨关节丸、正天丸、皮炎平等系列中药产品，它们的销售额在1年内都超过了1亿元。南方药厂在中药开发和市场运作上的能力，在国内已无人可以撼动。在某种意义上，在整个20世纪80年代，它是最成功的市场化企业之一。

1991年，解放军总后勤部买下南方药厂，改名为三九集团。总后勤部对三九实行最为宽容的法人代表个人负责制，即只管赵新先一人，赵新先对企业全部资产的增值和安全全权负责。在相当长的时间里，三九集团一方面享受着国有企业的种种制度优势，另一方面又靠“三九机制”而保持自由成长的空间。

②跑马圈地荒废主业

之后，总后勤部先后3次将71家军队企业划归三九集团管理，这些企业分属旅游、农业、汽车、食品、酒业、房地产等多个行业，均与医药业无关。由此，三九集团搭建起了一个多元化的成长平台。对三九来说，这些企业好比是一堆“免费的果子”，看上去琳琅满目，吃下去却异常难咽。后来的事实证明，三九为了维持一些企业的正常运作，每年必须投入上亿元的资金。而从1996年到2001年，三九又出手并购了140多家地方企业，平均每个月并购2家。

据数据统计，三九在医药行业内的并购成功率高达70%，非医药行业则大半以失败告终。而另一个事实则是，三九集团自1990年之后便再也没有开发出一个成功的中药产品。后来的10多年里，它一直靠三九胃泰以及皮炎平等“老臣”支撑着天下。

③负面舆论全国“挤兑”

2001年8月，中国证监会公开通报批评三九医药，指称其在募集资本的使用上与招股说明书不符，严重地侵占了广大中小投资者的利益并直接威胁到上市公司的资产安全。通报还公开点名批评三九医药的董事长赵新先，称其“有重大失职行为，情节特别恶劣，应当予以谴责”。这是中国证监会第一次用公开通报的方式，对一家上市公司董事长进行点名谴责批评。

三九在全国各地的数百家“子孙”公司很快成了银行逼债的对象。其中做得最绝的是浙江湖州的中国工商银行，索性冻结了三九湖州药厂的银行账户，造成药厂资金链断裂，只能宣布破产。

④一石二鸟搬石砸脚

此时三九集团的名义股东已经由解放军总后勤部变更为国资委。赵新先此时的反应是，在2004年全国两会期间公然对媒体说，“国家没有投入资本金，企业靠上级单位贷款发展起来并已还请贷款，国资委要担负起增加流动资金的职能”。赵新先大胆“逼宫”国资委，无非想达到两个目的：其一，要求国资委担负起出资人的职能，对三九注资50亿元；其二，逼国资委同意三九进行股份制改造。这两个目的无论达成哪一个都是令人满意的。

5月16日，国资委党委书记李毅中亲赴深圳，突然宣布免去赵新先三九企业集团总经理、党委书记职务。其公开的理由是，国资委管辖的干部60岁必须退休，而赵新先已经63岁了，离职退休是正常的。他同时给予了赵新先很高的评价，称他为我国的医药事业、为三九企业集团的发展，作出了突出贡献。

2、巨人集团

①电脑起家大兴土木

1990年，史玉柱在珠海成立了巨人集团，靠巨人汉卡起家，宣布要成为中国的IBM。从1992年开始，巨人已赫然成为中国电脑行业的领头军，史玉柱也成为中国新一轮改革开放的典范人物。

1992年，在事业巅峰的史玉柱决定建造巨人大厦。大厦最初的计划是盖38层，大部分自用。后来方案一改再改，到1994年初，设计方案又改为要盖到70层。

②环境恶化毅然转型

1993年，中国电脑市场风云突变。随着西方16国集团组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名电脑公司大举入境，被称为中国硅谷的北京中关村一时风声鹤唳。 在内部会议上，史玉柱明确提出巨人“二次创业”的总体目标：跳出电脑产业走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。他把新产业的目标确定在保健品和药品产业上，宣布将斥资5亿元，在一年内推出上百个新产品。

③多线作战疲于应对

史玉柱的企图十分明显，他希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。可是，史玉柱犯下了一个错误：他没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有项目而是齐头并进，最终造成了多线作战的局面。

全面进攻阶段，团队协调能力低下、管理混乱，史玉柱不得不进行“创业整顿”。

重点进攻阶段，巨人集团诋毁娃哈哈被迫道歉。

④财务危机黯然离场

1996年9月，耗尽巨人集团精血的巨人大厦完成地下工程，开始浮出地面。也就在这时，巨人集团的财务危机全面爆发了。

史玉柱把自己在“孤岛”上关了数十日。就在这些日子里，新闻媒体对巨人事件进行了高密集的轰炸，巨人形象被破坏殆尽。就这样，史玉柱轻易地放弃了最后一次获取同情和救援的机会。

三、危机应对差

1、秦池酒厂

①央视“标王”走向巅峰

1990年代，退伍军人姬长孔到秦池酒厂担任厂长，此时酒厂的年销售额还不足2000万元。

在用各种怪招打开沈阳的市场后，姬长孔又看上了梅地亚中心中央电视台“标王”的名头，1995年山东秦池酒厂以6666万元成功中标。中央电视台对秦池给予了巨大的造势回报，秦池酒迅速成为中国白酒市场上最为显赫的新贵品牌。1996年，根据秦池对外通报的数据，当年度企业实现销售收入9.5亿元，利税2.2亿元，分别为上年的5倍、6倍。

②盛名之下骑虎难下

1996年，梅地亚“标王”大会准时召开。山东齐民思酒厂报价2.19亿元，秦池酒厂报价3.212118亿元，因为这是姬长孔的电话号码，但是比第二名高出1个亿。

其实，摆在姬长孔眼前的事实是：暴富的秦池太需要这个标王了；或者说，他已经无路可走了。因为1995年的落选酒厂，销量陡然下滑，很快销声匿迹。

③媒体发难平地惊雷

1997年初《经济参考报》的一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道，把秦池推进了无法自辩的大泥潭。

这则报道像滚雷一般迅速地传播到了全国各地。几乎是在很短的时间里，这则报道被国内无数家报刊

令人遗憾的是，在如此巨大的危机面前，年轻的秦池竟然作不出任何有效的反应。在传媒一轮又一轮的反复报道中，秦池被击打得天旋地转，连一丝无辜的声音都来不及发出。

2、三株实业

①激流之下逆势勇进

1994年，吴炳新、吴思伟父子在济南成立了新的三株实业有限公司。

当吴氏父子在山东济南祭起一株大旗的时候，中国的保健品市场已经进入退潮期。在此前的七八年间，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液构成了第一轮保健品销售浪潮；然后，乐百氏的生命核能、巨人的脑黄金以及东北的沈阳飞龙延生护宝液等也已经品尝到了从鼎盛到衰落的跌宕。就是在这样的大背景下，三株来了。

②“人民”战争和“统一”战线

1996年，正是凭借着一支庞大的营销铁流，吴炳新发动了所谓的夏季、秋季、冬季三大战役。三株的传单、横幅、招贴和标语贴遍全中国进行夸大宣传，一举实现销售额80亿元，这个数字如属实则超过了当年全国保健品销售总额的1/3。此外，三株还首创了专家问诊的方式进行促销。

三株与地方政府构成了绝密的“利益共同体”，并形成了一系列具有“三株特征”的公关行动。比如，三株的不少分公司在一些地方的人民检察院设立了“明察秋毫基金”，在公安局设立了“保一方平安基金”，在一些县市设立了“见义勇为基金会”。三株口服液能够在很短的时间内席卷全国，并如此轻易地开展各种引人注目的大型活动，吴氏父子所谓的“利益共同体”理论及实践在其中起到了相当关键的作用。

而三株在对竞争对手的态度上则是十分坚决和无情，在打压和渗透方面无所不用其极。

③负面新闻一朝覆亡

1995年，因为虚假宣传，三株被暂停在广东进行广告宣传。

1996年，退休船工陈伯顺据称喝三株口服液致死。1997年底，属地法院把三株口服液送到中国药品生物制品检定所检定，结果为不合格品。此时，因为各种原因，此案件得到20多家媒体报道，这给予三株公司毁灭性的一击。这家拥有15万员工的帝国轰然倒塌。

1999年，该案件终审说不能认定陈伯顺的死亡与三株口服液存在因果关系。这对于覆亡的三株帝国已经无济于事。

四、资本乱扩张

1、科龙电器

①乡镇起家南北分立

1984年，潘宁靠镇政府的出资成立了乡镇集体企业珠江电冰箱厂。因新颖的款式、优秀的质量和灵活的营销策略，该厂生产的容声电冰箱成为最知名的家电品牌，在全国市场上，形成了“北海尔、南容声”的双雄格局。

②产权问题暗淡出局

就企业的产权问题而言，珠江电冰箱厂尽管由潘宁创办，但在产权上则属于镇政府，经营团队则没有任何股权。潘宁多次或明或暗地提出，希望镇政府能够在这方面给予考虑，可是得到的答复都含糊其辞。

1994年，潘宁决定另辟蹊径。他将企业变身为科龙集团，成立科龙品牌，进军空调行业。在他的谋划中，科龙品牌归企业所有，由此可逐渐摆脱政府的强控。他的这种“独立倾向”当然引起了镇政府的注意，潘宁和企业的命运变得微妙起来。

1998年，在没有任何征兆情况下，科龙宣布潘宁所有职务由副手王国端接任。

③几经辗转顾氏入局

在换了几任总裁后，经营还是每况愈下，科龙的拥有者们将其卖给了顾雏军。

在顾雏军的强势领导下，一大批科龙旧臣纷纷离去，企业运营日渐正常。他上任半年之内，科龙内部从11个部门缩编为7个，科室从34个变为22个，空调成本下降了25.3%，电冰箱成本下降了40.6%。2003年度中报披露，科龙电器赢利1.12亿元，一举扭转了几年来亏损的局面。

也正是从2003年开始，顾雏军带领科龙大肆收购，到8月份已拥有科龙电器、美菱电器、亚星客车、襄阳轴承4家国内上市公司，赫然构成了一个规模惊人的“格林柯尔系”。

④郎顾之争疯狂论战

2004年9日，香港中文大学郎咸平教授在复旦大学发表演讲，题为《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》，直指顾雏军使用“七板斧”的伎俩，在“国退民进”过程中席卷国家财富。

数日内，国内各大报刊、网站将郎咸平的演讲内容广为刊登，舆论一时沸腾。

在这场席卷全国的论战中，顾雏军越描越黑，兵败如山倒。公众舆论的指斥，终于影响到家电业务。

2005年4月，科龙电器发布预亏公告，称全年亏损约为6000万元。5月，中国证监会以涉嫌违反证券法规为名正式宣布对科龙电器进行立案调查。10月，中国证监会对科龙电器的调查结果正式曝光，该报告称: “顾雏军等人及‘格林柯尔’系有关公司涉嫌侵占、挪用科龙电器财产累计发生额为34.85亿元。”

就这样，从潘宁“被迫”退休的1998年冬天算起，7年之间乾坤倒转，中国内地效益最好的家电企业沦落为一家亏损累累、官司缠身的“烂公司”。

2、德隆实业

①资本市场长袖善舞

1992年，在股市淘到第一桶金后，唐万新与大哥唐万里成立了新疆德隆实业公司，专门从事资本市场的股票运作。

从1996年开始，德隆先后收购了新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，并按照自己的里面对其产业进行了整合。客观而言，德隆的整合功不可没。但是，德隆在整合的过程中，不断在资本市场上发布让人眼花缭乱的并购公告，只是为了抬高股价而进行炒作。

然而，由于“三驾马车”所能贡献的利润有限，而且均处在不能够产生大量现金流的行业。所以，后期唐万新反而被迫从实业公司中抽取资金向金融板块输血。

②苦苦维系铤而走险

德隆系通过炒作，这三支股票在5年内都疯涨10倍以上，举国侧目。

而德隆要维持惊人的高股价，要进行大规模的产业整合，也就是源源不断的资金。根据计算，德隆每年用于维持高股价的费用需10亿元，用于融资支付的利息需30亿元，也就是说，起码要有40亿元的资金才能保证“德隆系”的年度正常运作。

为了将游戏进行下去，德隆依靠的融资渠道便主要来自很多不规范的，甚至是违法的操作手法：

第一种操作手法是将上市公司作为“壳资源”，向银行大量贷款。

第二种操作手法是委托理财，也就是非法揽储。

德隆为了实现产融整合的目标，硬是把那些经营业绩不错的企业全部变成了融资机器，最终将之拖进泥潭。

③曝光之下仓皇出逃

2001年4月，郎咸平发布调研文章——《德隆系：“类家族企业”中国模式》，第一次向公众揭示了“德隆系”的企业架构图，并十分清晰地描述了德隆从资本市场获利的路径：利用中国股市的股权分置现状，通过很低的价格受让国家股或法人股实现对一家上市公司的控制，然后不断制造并购重组等投资性利好消息促使庄家从二级市场获取巨额收益。郎咸平得出的结论是: “德隆的敛财模式是初级的，其收益率远高于亚洲其他地区家族企业的普遍模式。”

2004年3月，有媒体报道《德隆资金链紧绷》，然后德隆系“三驾马车”市值缩水75%，债权人发生挤兑。

5月29日，唐万新出走缅甸。

2006年4月，唐万新因“非法吸收公众存款罪”及“操纵政权交易价格罪”两项罪名，被判处有期徒刑8年并处以40万元罚款。

The End